La fin des tarifs réglementés de vente (gaz naturel en 2014, électricité en 2015) a généré une profonde mutation dans l’achat d’énergie par les organisations publiques comme privées. Le marché se complexifie. Les groupements d’achat se développent dans le secteur public avec des résultats performants. Etat des lieux et perspectives.

Jusque-là en situation de monopole, l’achat d’énergie se résumait à une grille tarifaire non-négociable que l’on renouvelait par tacite reconduction. Les seuls moyens pour réduire la facture énergétique étaient de jouer sur les volumes consommés, sur l’optimisation des puissances souscrites et sur le comportement des utilisateurs.

Cet état de fait relève désormais du passé, puisqu’une des applications de la Loi Nouvelle Organisation des Marchés de l’Electricité, oblige les titulaires de contrats d’électricité dont la puissance est > à 36 KVa et dont la consommation est > à 30 MWh en gaz, à mettre ces contrats en concurrence.

Cette nouvelle organisation du marché demande aux acheteurs d’y dédier plus de temps et d’acquérir de nouvelles compétences techniques, juridiques et financières. Devenu complexe, ce marché se caractérise par :

• Sa volatilité : le prix des marchés à terme évolue en permanence. Le moment de la prise de décision influe fortement sur le prix obtenu et sa performance.
• Sa récurrence : la visibilité des prix sur les marchés à terme de l’énergie ne dépasse pas les 3 ans, les contrats sont dorénavant à renégocier en fonction des échéances contractuelles
• Ses évolutions réglementaires : les marchés énergétiques, éminemment politiques, connaissent en permanence des évolutions réglementaires (ex : mécanisme de capacité) dont leur application est à intégrer lors de la négociation des contrats

L’achat d’énergie devient une somme de risques à appréhender et à intégrer. Acheter de l’énergie consiste désormais à définir une stratégie de gestion de risque s’intégrant dans une politique globale de gestion énergétique.

Face à cette nouvelle donne, les clients ont désormais deux possibilités : gérer leur propre consultation ou rejoindre un groupement d’achat. Si dans le secteur privé, les entreprises ont plutôt choisi de se lancer seules, le secteur public a quant à lui largement privilégié l’adhésion à des groupements d’achats.

Derrière la notion de groupement d’achat se cache l’idée fortement ancrée chez les acheteurs que le volume permet d’obtenir un prix compétitif. Si pour le gaz, c’est partiellement vrai (l’énergie est stockable), par contre pour l’électricité, c’est le profil de consommation qui conditionne le prix.

Néanmoins, force est de constater que les groupements ont obtenu des résultats performants sur les deux énergies. Au-delà du prix, un des intérêts des groupements d’achats est de permettre à des clients ayant des consommations modestes d’accéder à des offres souvent réservées à des Grands Comptes.

Toutefois, la taille du groupement d’achat est un vrai sujet de réflexion. En effet, il est intéressant de relever qu’un appel d’offres de plusieurs centaines de GWh, n’avait au bout du compte pas obtenu des prix plus compétitifs qu’un autre appel d’offre au niveau départemental de quelques dizaines de GWh. Par ailleurs, l’adhésion à tel ou tel groupement d’achat doit également être guidée par le niveau de proximité entre les membres et le coordinateur, et le montant de la cotisation.

Peut-on en conclure que l’adhésion à un groupement d’achat d’énergie est la solution idéale ? Il n’y a pas de réponse automatique. Des clients d’une certaine taille (quelques GWh de consommation annuelle) ont su obtenir des prix compétitifs grâce à une forte implication de leurs équipes. La taille des clients et leurs ressources disponibles pour ce sujet sont des critères de décisions.

Quelle que soit l’approche retenue, une nécessité s’impose : l’appropriation des mécanismes de marché de l’énergie. Une stratégie performante de maîtrise des budgets énergies repose sur 4 facteurs clés de succès :

• Suivre régulièrement l’évolution des marchés de l’énergie (prix de marchés, évolution réglementaire). Il n’est pas toujours opportun d’attendre la fin du contrat pour le renégocier. Des opportunités d’optimisation peuvent apparaître en cours de contrat.
• Suivre la performance de la stratégie d’achat mise en œuvre (la stratégie mise en place a-t-elle été pertinente, correspond-t-elle toujours aux objectifs de l’organisation…)
• Suivre la performance du ou des fournisseurs retenus et mesurer la satisfaction des clients internes ou des adhérents au groupement d’achats
• Créer une culture « énergies » au sein de l’entreprise ou auprès des adhérents d’un groupement d’achats par la mise en œuvre d’un programme de pédagogie énergétique ; avec à la fois des actions de sensibilisation, de la formation et un dispositif de communication

L’énergie n’est plus une fatalité et un poste budgétaire subit. Les leviers d’optimisations existent. Chaque organisation doit se doter d’outils et de méthodes pour les exploiter au mieux.

« L’épaisseur du rempart compte moins que la volonté de le prendre », Thucydide